Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
O clube de vinhos tradicional — com envios trimestrais, seleções fixas e compromissos rígidos — começa a apresentar sinais de desgaste. Diante das mudanças no comportamento do consumidor e da necessidade de adaptação, algumas vinícolas passaram a repensar um modelo que permaneceu praticamente inalterado por décadas.
No condado de El Dorado, Califórnia, a algumas horas ao norte do Vale de Napa, a Edio Vineyards propôs um novo formato que desafia o padrão vigente. A vinícola passou a oferecer uma associação mensal, no modelo “pague conforme usar”, em que os valores pagos são acumulados em uma conta do cliente. O saldo pode ser usado livremente para comprar vinhos, sidras, alimentos ou produtos de uma padaria no local.
Christine Noonan, coproprietária e gerente-geral, afirma que a motivação para reavaliar o sistema veio da própria experiência no setor “Estando no setor de vinhos há algum tempo, percebi e aprendi que o sistema tradicional de clube de vinhos é um pouco arcaico”, diz à Forbes. “Está ultrapassado. Os consumidores não querem ser obrigados a receber determinados vinhos e estão mais interessados em personalizar suas escolhas.”
Clubes de vinho tradicionais continuam a atender a um público mais velho. Um estudo de 2024 mostra que a idade média dos associados é de 59 anos, sendo que mais de 75% têm mais de 50 anos. Cerca de 50% estão aposentados e aproximadamente 33% têm renda superior a US$ 400 mil (R$ 2,4 milhões) por ano. Esse modelo consolidado enfrenta maior resistência entre consumidores mais jovens — especialmente millennials e geração Z — que demonstram pouco interesse em clubes com envios trimestrais fixos e preferem alternativas personalizadas e mais flexíveis.
Segundo a pesquisa “Silicon Valley Bank Direct-to-Consumer Wine Survey 2024”, 19% dos membros de clubes de vinho cancelaram suas assinaturas, refletindo uma insatisfação generalizada com o formato convencional. Mesmo assim, 40% das vinícolas não monitoram a rotatividade dos membros, o que dificulta a retenção de clientes e a adaptação às novas expectativas.
A flexibilidade está no centro do novo modelo. Os membros pagam uma mensalidade — a partir de US$ 39 (R$ 234) — que se acumula com o tempo e não expira. O saldo pode ser usado conforme a conveniência do cliente. O modelo se assemelha mais a uma carteira digital do que a uma assinatura.
“Não gostamos de chamar isso de ‘clube por assinatura’ porque vai além disso”, afirma Noonan. “A palavra ‘assinatura’ é usada em excesso e muitas vezes não oferece muito. Algumas assinaturas continuam cobrando mesmo quando a pessoa já nem percebe mais.”
Em vez disso, a Edio chama o serviço de “conta de membro”. O objetivo é eliminar surpresas e evitar que os associados sejam pressionados a adquirir produtos que não desejam. Os membros decidem quando e como querem usar o saldo. Para alguns, isso pode significar uma única visita anual para reabastecer a adega. Para outros, visitas menores e mais frequentes, usando os créditos para uma garrafa de sidra e uma tábua de queijos, por exemplo.
A iniciativa acompanha uma mudança geracional. Com a maior parte dos novos cadastros feita por consumidores millennials e da geração Z, cresce a demanda por personalização e transparência. “Como todos os proprietários são millennials, naturalmente pensamos no que gostaríamos de ter”, comenta Noonan.
A mudança, no entanto, traz desafios. Abandonar os envios fixos torna mais difícil prever a demanda e gerenciar o estoque. “Para marcas maiores, pode ser difícil saber quais vinhos terão saída”, afirma. “Pode haver problemas de estoque ou decisões sobre interromper a produção de um determinado rótulo.”
A solução adotada pela Edio é liberar os vinhos primeiro para os membros, em um modelo por ordem de chegada. Quando um produto acaba, não é reposto. A comunicação com os clientes se torna essencial. “Temos nos concentrado bastante na comunicação”, diz Noonan. “Entramos em contato com frequência para incentivar os membros a fazerem um pedido quando o saldo estiver acumulado.”
O modelo também resolve uma preocupação antiga das vinícolas: a previsibilidade financeira. Mesmo com a flexibilidade na utilização dos créditos, a Edio continua recebendo uma receita mensal estável. “Esse foi o meu maior desafio ao pensar em uma nova estrutura de clube — precisávamos de uma renda previsível”, afirma Noonan. “Mas a vantagem desse modelo é que continuamos tendo isso, agora de forma mensal.”
Até o momento, os resultados parecem positivos. “A taxa de cancelamento é significativamente menor do que a do nosso clube tradicional, e estamos vendo uma taxa de retenção melhor”, diz. “Os clientes gostam da possibilidade de personalizar e também de fazer pagamentos mensais menores, em vez de cobranças trimestrais maiores.”
Outras vinícolas observam a mudança com interesse, mas muitas ainda não estão prontas para reformular seus próprios modelos. Na Romeo Vineyards and Cellars, no Vale de Napa, a gerente-geral Mary Simmons afirma que a tradição ainda tem seu espaço. A vinícola permite que os membros ajustem ou pulem envios, mas mantém a estrutura básica inalterada. Segundo ela, o formato oferece benefícios próprios.
“Nossos membros valorizam a consistência e a qualidade dos envios semestrais tradicionais, que oferecem uma seleção cuidadosamente montada sem sobrecarregá-los com entregas frequentes”, diz Simmons. “Essa abordagem nos permite manter uma conexão significativa com os membros e garantir que recebam a quantidade certa de vinho nos momentos adequados.” Ainda assim, ela reconhece a mudança no setor. “Há uma tendência crescente na indústria por modelos mais personalizáveis, especialmente entre os consumidores mais jovens que valorizam a flexibilidade.”
A Wayfarer Vineyard, na Costa de Sonoma (EUA), segue um modelo híbrido. A vinícola realiza três envios por ano e permite total personalização, incluindo seleção de rótulos alternativos e acesso a vinhos do acervo. “Por que correr o risco de perder membros ao forçá-los a receber uma seleção fixa de vinhos?”, questiona Cleo Pahlmeyer, proprietária e gerente-geral. “Os membros do clube têm prioridade em tudo o que fazemos.”
Na Wayfarer, os níveis de associação são limitados propositalmente. “O nível inicial inclui 18 garrafas por ano, e a maioria dos nossos rótulos custa US$ 100 (R$ 600) ou mais”, diz Pahlmeyer. Mesmo assim, a vinícola lançou uma segunda marca, a WF2, com preços mais acessíveis para atrair um público mais jovem.
“Estamos percebendo que esses vinhos, com boa relação custo-benefício, estão agradando aos consumidores mais jovens”, afirma. “Há clientes que, por enquanto, compram apenas os vinhos pinot noir da WF2 — mas esperamos que, com o tempo, também se interessem pelo restante do nosso portfólio.”
Essa visão de longo prazo — reduzir barreiras de entrada e construir lealdade com o tempo — também está presente na estratégia da Edio. “Um modelo de pagamento conforme o uso pode ser um primeiro passo para clientes que, futuramente, migrem para uma associação mais tradicional”, diz Simmons.
Pahlmeyer compartilha da mesma perspectiva sobre fortalecer o relacionamento com os clientes, independentemente do modelo. “O objetivo é oferecer uma proposta de valor sólida que também incentive um envolvimento mais profundo com nossos vinhos”, conclui.
O post Vinícola da Califórnia Reinventa Clubes de Vinho para Millennials e Gen Z apareceu primeiro em Forbes Brasil.
