A sucessão do CEO

Por Guilherme Abdala, sócio e headhunter na Evermonte Executive Search.

Escolher um sucessor interno, que conheça bem a cultura da empresa e o mercado em que ela atua, ou buscar alguém de fora, com uma visão diferenciada e potencial para inovar? Este é um dos dilemas enfrentados quando o assunto é a sucessão do CEO – um tema especialmente delicado nas companhias de controle familiar, em que as decisões envolvem não apenas questões empresariais, mas também dinâmicas emocionais e relacionamentos de longa data. Mas, afinal, qual o perfil mais adequado para assumir o cargo de maior autoridade dentro de uma companhia?

Sucessor interno

Promover alguém que já faz parte da organização pode parecer a escolha mais segura. Um estudo da PwC revela que essa é a decisão mais comum, ocorrendo em cerca de 80% das sucessões de CEOs em empresas de capital aberto. Essa escolha traz vantagens significativas, como o conhecimento profundo da cultura, dos processos internos e do histórico da empresa.

Além disso, o sucesso interno já tem a confiança da equipe e dos stakeholders, o que pode reduzir as chances de rupturas ou conflitos. No entanto, apesar dos pontos positivos, um sucessor interno pode enfrentar dificuldades para inovar ou implementar mudanças estratégicas significativas, especialmente se estiver fortemente envolvido nas práticas atuais.

Sucessor externo

Por outro lado, escolher um CEO externo pode oferecer um novo olhar sobre a empresa, trazendo ideias inovadoras e estratégias que podem revitalizar a organização. De acordo com um estudo da Harvard Business Review, cerca de 30% dos outsiders conseguem melhorar significativamente o desempenho da empresa nos primeiros três anos. Eles são frequentemente escolhidos em momentos de crise ou quando a empresa precisa de uma reestruturação.

No entanto, a adaptação cultural pode ser um desafio. Dados revelam que CEOs externos também têm um risco maior de fracasso nos primeiros 18 meses, em grande parte porque precisam conquistar a confiança da equipe e entender a complexidade das operações internas, o que pode causar tensões e atrasar os resultados esperados.

Planejamento é fundamental

Ambas as escolhas têm seu valor: o que realmente importa é alinhar a escolha às necessidades e aos objetivos da organização naquele momento. Independentemente de quem seja escolhido, uma coisa é certa: o custo de uma transição mal planejada pode ser catastrófico.

A transição não deve ser vista apenas como a seleção de um nome, mas como um processo que envolve a preparação de toda a empresa para garantir uma sucessão suave e funcional. Isso inclui a implementação de estratégias que permitam uma adaptação gradual, garantindo que o novo CEO tenha o apoio necessário para assumir o controle sem comprometer a continuidade dos negócios. Assim, estes são os pontos que não podem faltar em um bom plano de transição:

1. Estabelecer objetivos de curto e longo prazo para o novo CEO, definindo como o sucesso será mensurado;
2. Oferecer ao sucessor, seja interno ou externo, um período de integração para que ele entenda tanto os desafios específicos da organização quanto o ambiente de mercado;
3. Manter colaboradores, investidores e parceiros informados sobre o progresso da transição — a fim de preservar a confiança e evitar incertezas;
4. Preparar o novo CEO e a equipe para inovar sem perder as raízes da organização.

Passado e futuro

No fim das contas, a verdadeira sabedoria na sucessão de um CEO não está em escolher o “mais apto”, mas em orquestrar uma transição que fortaleça tanto o passado quanto o futuro. É sobre garantir que o novo líder, seja ele de dentro ou de fora, tenha as ferramentas certas para não apenas manter o que foi construído, mas também para levar a empresa a patamares que, talvez, nem o próprio fundador conseguiu alcançar.

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