Como William Lauder Transformou a Estée Lauder em Uma Gigante Global do Mundo da Beleza

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Em 1983, William Lauder, então com 23 anos, começou sua carreira como gerente trainee no departamento de camisas masculinas da Macy’s. Seu primeiro dia de trabalho coincidiu com o caos de uma Black Friday. Lauder viu uma multidão invadir o local, transformando a loja em um turbilhão. Após um turno exaustivo de 12 horas, ele podia dizer que teve sua primeira experiência real no mercado de bens de consumo — uma vivência intensa e inesquecível que moldaria o seu futuro. Lá ele trabalhou por três anos até se juntar aos negócios da família: a Estée Lauder Companies.

Estée e Joseph Lauder, avôs de William, fundaram a empresa em 1946. Estée começou vendendo produtos de cuidados com a pele e maquiagem em salões de beleza. Ela demonstrava seus produtos para mulheres enquanto elas faziam o cabelo. Um ano após o lançamento, os Lauders fecharam seu primeiro grande pedido: US$ 800 (R$ 4.560) em produtos para a Saks Fifth Avenue. Em 1960, o que havia começado como um pequeno negócio familiar evoluiu para uma das marcas mais influentes da indústria da beleza. Hoje, a empresa possui mais de 20 marcas em seu portfólio e registrou vendas líquidas de US$ 15,61 bilhões (R$ 88,98 bilhões) no ano fiscal encerrado em 30 de junho de 2024.

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No dia 30 de outubro, a Estée Lauder Companies anunciou que William Lauder deixará o cargo de presidente executivo, mas que ele continuará como presidente do conselho de administração. Em sua última entrevista como presidente executivo, concedida à Forbes Índia em Nova Délhi, ele compartilhou lições aprendidas com seus avós, a trajetória de transformar a empresa em uma potência global e muito mais. Veja os melhores trechos da conversa:

William Lauder

William Lauder deixará a liderança da Estée Lauder Companies

Quais são suas primeiras lembranças da Estée Lauder Companies?

Estou perto ds Estée Lauder Companies há 64 anos, e trabalhei na empresa por 38 desses anos. Cresci ouvindo conversas à mesa de jantar com meus pais e outros membros da família, onde sempre falávamos sobre o negócio.

Somos uma empresa muito diferente hoje do que éramos quando comecei, 38 anos atrás. Mas o princípio de quem somos e o que buscamos permanece o mesmo: queremos oferecer o melhor aos nossos consumidores, proporcionando produtos da mais alta qualidade e a melhor experiência.

Quando você assumiu como CEO, em julho de 2004, em que estágio a empresa estava e quais mudanças você implementou?

Eu já ocupava cargos de liderança na empresa há muito tempo antes disso. Quando entrei, mais de 70% dos negócios eram provenientes da América do Norte. Achei que havia muito mais a ser conquistado. Passei alguns anos trabalhando com a Clinique, depois com a Prescriptives, antes de me concentrar na criação da Origins. 

Ao invés de ser apenas mais uma marca vendida em lojas de departamento, imaginamos a Origins com lojas próprias e independentes. Tratei a Origins como meu laboratório pessoal, testando novas ideias e inovações. Em 1994, adquirimos uma nova marca chamada MAC, nossa primeira aquisição, e o projeto foi muito bem-sucedido. No ano seguinte, compramos outra marca, a Bobbi Brown.

Quando entrei na empresa, éramos um grupo de apenas quatro marcas. Criamos a Origins, começamos a adquirir marcas e crescemos significativamente.

Dar às pessoas a responsabilidade de liderar permitiu que elas demonstrassem sua capacidade, enquanto eu multiplicava meu alcance. Esse é um dos princípios-chave da liderança: ser professor, treinador e mentor. Existem três formas de liderança: na frente — “Deixe-me mostrar como se faz”; ao lado — “Vamos fazer juntos”; e atrás — “Mostre o que você pode fazer”. Isso é semelhante ao que fazemos como pais: mostramos o que esperamos, torcemos para que nossos filhos realizem, mas, no final, não fazemos a lição por eles.

Quais fatores contribuíram para o sucesso da Estée Lauder ao longo de 78 anos?

Entendemos quem é nosso cliente principal: alguém com aspirações em relação à beleza. Investimos em mercados fora dos Estados Unidos desde os anos 1960, o que foi fundamental.

Acredito firmemente em capital paciente — ter a paciência para investir em mercados, pessoas e marcas, permitindo que eles se desenvolvam ao longo do tempo, em vez de esperar resultados imediatos.

Quais são suas memórias mais antigas de seus avós no trabalho?

Eles eram um casal fascinante, uma dupla equilibrada, mas, ao mesmo tempo, muito diferentes. Meu avô se concentrava na cadeia de suprimentos, enquanto minha avó se dedicava aos clientes e à promoção dos produtos. Meu avô tinha um senso de humor maravilhoso. Quando minha avó ficava tensa, ele a fazia relaxar com uma piada.

Eles também se preocupavam profundamente com os funcionários. Aprendi com eles que a empresa tem apenas dois ativos: grandes marcas e grandes pessoas. E só temos grandes marcas porque contamos com grandes pessoas que cuidam delas diariamente.

Quais conselhos seus avós deram que você carrega até hoje?

Sempre fazer o que é certo para o consumidor, entendendo que ele é o mais importante.

Como lida com a pressão de manter o legado de uma empresa com tanta história?

Aceito que estamos no setor de bens de consumo, o que significa que é como subir uma escada rolante ao contrário: se você parar, retrocede. Sempre haverá alguém com uma ideia nova.

Minha avó começou este negócio do nada, enquanto outras marcas já eram bem estabelecidas. Hoje, somos líderes, mas devemos reconhecer que a evolução é contínua. Como diz Andrew Grove, fundador da Intel, no livro Only the Paranoid Survive, apenas quem se adapta à competição sobrevive.

Como você equilibra números e intuição ao tomar decisões difíceis?

A intuição de um líder é o mais importante. Os números indicam onde olhar, mas em nosso setor, há ciência e arte. Precisamos de equilíbrio entre os dois, para criar produtos incríveis que os consumidores amam.

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