Como a 3G Capital, Que Lucrou R$ 144 Bi com o Burger King, Encontrou Um Novo ‘Whopper’

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Jorge Paulo Lemann é um economista e empresário suíço-brasileiro

A 3G, com US$ 14 bilhões (R$ 80,92 bilhões) em ativos sob gestão, é diferente da maioria dos seus pares de private equity — ela fez apenas um pequeno número de investimentos em seus 20 anos de história. A maior parte dos ativos da empresa é composta pelo próprio capital dos sócios, proveniente de uma fortuna em banco de investimentos no Brasil, e os seus fundos estão abertos apenas para algumas poucas famílias ricas, como Warren Buffett e Bill Ackman.

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A expertise dos investimentos, no entanto, sempre esteve ligada aos setores de comidas e bebidas — mas isso mudou com a entrada da Hunter Douglas no portfólio em 2021.

Trajetória de sucesso

O primeiro e mais bem-sucedido investimento da firma foi a aquisição do Burger King por pouco mais de US$ 1 bilhão (R$ 5,78 bilhões), em 2010. 

O investimento da 3G no BK se transformou em um retorno de 28 vezes, incluindo dividendos, e resultou em US$ 20 bilhões (R$ 115,6 bilhões) em ganhos para a empresa, considerando alguns lucros realizados ao longo dos anos. A empresa agora se chama Restaurant Brands International, e a participação remanescente de 27% da 3G vale cerca de US$ 9 bilhões (R$ 52,02 bilhões). 

Já as aquisições e a subsequente fusão de US$ 45 bilhões (R$ 260,1 bilhões) entre Heinz e Kraft, em parceria com a Berkshire Hathaway de Buffett, foram menos bem-sucedidas, embora a 3G ainda tenha obtido um retorno positivo quando saiu completamente da Kraft Heinz no ano passado.

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Mas agora, a companhia está voltada para o seu novo projeto. A última aquisição foi um negócio de US$ 7,1 bilhões (R$ 41,04 bilhões) em fevereiro de 2022 para comprar uma participação majoritária na fabricante holandesa de persianas e coberturas de janelas Hunter Douglas. E, até agora, o investimento está se provando um grande acerto. 

Em entrevista, Alexandre Behring, um dos três cofundadores bilionários da 3G Capital, diz que a companhia já recusou uma oferta por uma fatia minoritária da companhia por um valor “algo entre o dobro e o triplo, mais próximo do triplo.”

O que é a 3G?

A 3G foi fundada em 2004 por Behring junto com Jorge Paulo Lemann, Carlos “Beto” Sicupira e Marcel Herrmann Telles, que juntos têm uma fortuna estimada em US$ 43 bilhões (R$ 248,54 bilhões). Ela nasceu quando Lemann, ex-tenista profissional que competiu em Wimbledon nos anos 1960, fundou o Banco Garantia em 1971 e o transformou no maior banco de investimentos do Brasil, com a ajuda de Sicupira e Telles. Posteriormente, ele o vendeu ao Credit Suisse por US$ 675 milhões (R$ 3,9 bilhões) em 1998.

Behring era estudante da Harvard Business School em 1994 quando conheceu Sicupira, que dava uma palestra, e começou a trabalhar com o trio em seus investimentos pessoais. Em 1998, ele se tornou CEO da América Latina Logística, que operava a maior rede ferroviária do Brasil, a transformou em um negócio lucrativo e a levou à bolsa em 2004.

Após esse sucesso, Behring mudou-se para Nova York com a ambição de expandir além do Brasil e, em 2004, fundou a 3G, um nome derivado de “três garotos”, refletindo a parceria de décadas entre Lemann, Sicupira e Telles. Nos primeiros anos, a empresa ampliou o império de cervejas do grupo (com marcas como Brahma e Interbrew) e viabilizou a aquisição da Anheuser-Busch, formando a AB InBev, a maior cervejaria do mundo.

Em busca de oportunidades

Durante todo esse tempo, a 3G procurava um novo negócio para reerguer do zero, analisando centenas de empresas com múltiplos de Ebitda baixos e valor abaixo de US$ 5 bilhões (R$ 28,9 bilhões). Daniel Schwartz, um jovem sócio que Behring havia recrutado após passagens pelo Credit Suisse e um hedge fund, notou o Burger King após fazer uma triagem no outono de 2009 e apresentou a ideia a Behring, confiante de que o negócio poderia ser administrado de forma muito mais eficiente.

“O Burger King é uma marca icônica que, na época, já existia havia mais de 50 anos”, diz Schwartz, de 43 anos. “Não podíamos acreditar que a empresa estava gerando apenas cerca de US$ 400 milhões (R$ 2,31 bilhões) em Ebitda com 12 mil restaurantes em 100 países.”

Behring passou todos os verões de sua infância na casa de sua tia em Miami, viciado em Whoppers do Burger King — ele exibe uma carta que escreveu aos pais aos 7 anos, exaltando que almoçava lá todos os dias —, então a proposta foi mais fácil de aceitar do que Schwartz imaginava.

Eles precisaram investir apenas cerca de US$ 1 bilhão (R$ 5,78 bilhões) em um acordo para tornar o Burger King uma empresa privada, com valor de mercado de US$ 4 bilhões (R$ 23,12 bilhões), e rapidamente cortaram custos vendendo a maioria das lojas próprias para franqueados e reduzindo tudo, desde pedidos de material de escritório até a venda do jato da empresa.

Schwartz conta que o fluxo de caixa do Burger King triplicou em apenas alguns anos. Isso fez com que a 3G abrisse novamente o capital da empresa em 2012, mas mantendo uma participação majoritária. Em vez de sair do investimento, eles reinvestiram todos os lucros em um acordo de US$ 11,4 bilhões (R$ 65,89 bilhões) para adquirir a Tim Hortons, uma rede de café canadense, e renomearam a empresa como Restaurant Brands International. 

O acordo incluiu US$ 3 bilhões (R$ 17,34 bilhões) em financiamento da Berkshire Hathaway logo depois que a 3G havia feito parceria com Buffett na compra da Heinz.

“Enviei oito ou dez slides descrevendo o negócio e o que pretendíamos fazer, e marcamos uma ligação para falar sobre isso. A primeira coisa que ele disse foi que esse era um dos melhores negócios que ele já havia visto”, diz Behring. “Ouvir Warren dizer isso, com seu conhecimento enciclopédico sobre negócios na América do Norte, foi extremamente reconfortante.”

Um acordo de US$ 1,8 bilhão (R$ 10,4 bilhões) pela Popeyes veio em 2017. Impulsionada pelo lançamento de seu sanduíche de frango, que gerou um crescimento de 38% no quarto trimestre de 2019, a rede superou o KFC em vendas no ano passado e triplicou seu Ebitda desde a aquisição. 

Há três anos, a RBI investiu US$ 1 bilhão (R$ 5,78 bilhões) na Firehouse Subs para adicionar sanduíches ao seu portfólio. Schwartz e Behring afirmam que estão comprometidos em permanecer no negócio a longo prazo, embora as ações tenham apresentado desempenho abaixo do esperado desde 2018, e recrutaram o ex-CEO da Domino’s, Patrick Doyle, para se tornar o presidente da empresa em 2022.

Novos ares

O foco diário de e Behring agora está mais voltado para a Hunter Douglas. Após comandar a Restaurant Brands como CEO por seis anos, Schwartz voltou à 3G em tempo integral em 2019 para ajudar a identificar a próxima grande tacada da companhia. 

Eles estavam acompanhando a Hunter Douglas, sediada na Holanda e gerida pela família Sonnenberg por três gerações ao longo de 100 anos, e ficaram convencidos de que a empresa era subestimada. Como uma companhia de capital aberto, sua presença na bolsa de Amsterdã era baixa, e ela ficava fora do radar da maioria dos analistas.

A 3G anunciou o acordo de US$ 7,1 bilhões (R$ 41,04 bilhões) no final de dezembro de 2021, com um prêmio de 73% sobre o preço das ações. A transação foi concluída em fevereiro de 2022. A firma adquiriu 75% da empresa, com a família Sonnenberg mantendo o restante, e um sócio da 3G, João Castro Neves, assumiu como CEO.

Como vendedora de coberturas para janelas, incluindo persianas Levolor, a Hunter Douglas parece ser uma mudança no histórico da 3G com empresas de alimentos e bebidas, mas Behring e Schwartz dizem que há paralelos: é um negócio de consumo fácil de entender e líder em sua categoria. 

Eles tornaram a empresa mais eficiente ao criar uma organização global de compras para reduzir os custos da cadeia de suprimentos, já que as diferentes unidades da empresa não estavam integradas entre si, e estão expandindo além da Europa Ocidental e América do Norte para tornar seus produtos onipresentes ao redor do mundo.

“Muitas das coisas que funcionaram bem no Burger King estamos aplicando de forma semelhante na HD”, diz Schwartz.

Schwartz afirma que a 3G não tem planos de venda tão cedo, enquanto busca “pacientemente” sua próxima grande aquisição de plataforma. Os líderes da empresa permanecem discretos sobre o que isso poderia ser ou quanto tempo poderia levar.

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“Não acho que iremos nos desviar da abordagem que temos utilizado ao longo desses anos”, diz Behring. “Encontrar um ótimo negócio, tentar construir uma equipe de gestão e uma cultura forte, melhorar a eficiência no curto prazo, gerar crescimento orgânico no médio prazo e expandir por meio de fusões e aquisições no médio e longo prazo.”

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